11月26日，萬科在深圳召開2021年第一次臨時股東大會。董事局主席郁亮攜眾高管出席。會議審議表決了包括萬物云分拆上市等9項議案。

對于萬科三季度以及前三季度業績下滑的原因，總裁祝九勝表示，業績確實出現了下滑，前三季度的凈利潤下滑了16%，第三季度單季度則下降了23%；在銷售方面，1到10月份的銷售簽約同比下降了4.4%，簽約額是5210億，面臨這樣一個成績單確實是很內疚的。

其實這個內疚背后反映的是我們的一個心理歷程，萬科的合伙人也是小股東，跟大家的感受一樣，大家關心的利潤、業績、簽約銷售額等，應該說我們作為股東和員工，會更關心。

我們的心路歷程可以從2018年秋季例會喊活下去開始回顧，那時候反映的是我們的忐忑，未來的市場我們到底怎么看，我們能不能活下去，心里有一種忐忑。到了2019年秋季例會的時候，我們已經選擇了賽道，我們已經構建的能力足不足以支撐我們找到新的利潤來源，找到新的增長曲線，那時候的心理感受是焦慮。到了去年的秋天，我們成為人行三線四檔的“試點企業”，我們必須在規模和安全、能力和發展之間做權衡、做選擇，那時候的心理感受是痛苦。

在今年三季度，整個市場出現了一些大家都看得到的變化，這對我們來說基本是一種煎熬。好在萬科這家公司是用危機感來驅動的，我們這種不太好的感受和心理狀態，還是處于一個有效的管理之下，我個人作為團隊的一員，我也相信我們的長期文化是扛得下去的，因為適度的焦慮感是可以產生內在動力的。

具體到這個歷史階段，是整個行業要縮表，要去規模、去金融化、減杠桿等等，過往經過了一個高速發展的階段，今天要控制好規模，要減杠桿，要去金融化，這必然會帶來一些陣痛，也帶來一些代價。具體到我們的業績下降，簡單來進行歸因，我們覺得有兩個方面的原因：

第一，由于地售比的提升，對毛利率造成的壓力是不斷增強的。

從2017年到2020年，我們的地售比從26%升到了43%，增長了17個百分點。在主要城市的房價受限的狀態，地價是不斷上漲的，地售比在不斷地提升，三年時間提升了17個百分點。以今年三季度的結算為例，比去年統計的地售比又漲了8個百分點。這當然是不太可控的原因帶來的影響，特別是今年三季度，我們也觀測到市場出現了一個急劇的變化，整個行業或者主要的玩家，簽約額都在大幅下降，市場的觀望氣息變得越來越濃，特別是二手房的價格出現普遍的下降，一部分新房的售價還賣不到政府的限價。至于地售比朝什么方向變化，取決于未來土地市場的狀況，我們一方面不斷地觀察，第二方面，在地售比增加的情況下，我們怎么能夠去做一些有益的探索，在后面我會展開來講，保證我們的利潤下滑不要那么快，這是第一個方面的原因。

第二，基于我們的理解和安排，在安全和增長之間要求得一個平衡。我們的戰略轉型從2014年開始，把安全和發展作為一對矛盾拿出來平衡始于2018年，我們主動控制了開發業務的增速和規模，鋪開了另外一些經營服務的業務，我們的創造、結轉和結算之間有一個時間差，當年控制下來的規模、速度，會滯后反映，這是我們的主動選擇，跟外界的環境、調控的政策和外部因素等等都不相關，這是我們自己的認知和我們的主動調整。目前這個階段，就像郁亮主席講的，大家都有不同的看法，有不同的應對。我們自己也相信我們的應對還是基本恰當的。當然這個過程很痛苦、很煎熬。

從我們的認知來講，我們認為在這個歷史階段，安全比增長更重要、能力比規模更重要。從2018年喊出確保活下去，這是一個正確的選擇，也是對股東負責任的態度。純粹的活下去是不足以滿足我們的野心，新的春天來臨的時候，我們有什么新的玩法、新的活法、新的能力，這就確實對我們的能力構建和能力打造提出了一個新的要求。

具體在能力構建這個方面來看，分兩種能力：

第一種是傳統開發業務，我們也得有適應新的常態的能力。比如說以前的認知，我們認為開發商是甲方，總包、材料商是乙方。我們今天的認知是，業主才是真正的甲方，我們和總包、供應商都是乙方，我們要聯合起來共同為我們終極的業主和用戶打造愿意買單的好產品、好服務。

基于這種認知的改變，就會導致我們的建造流程、生產流程發生一些變化，我們提出來大建造，用一個更全周期、全品類、跨期更大的、涵蓋客戶全生命周期的使用成本的角度來看待我們的建造。我們也對我們的價值鏈重構提出了要求，如在我們的人事政策上，以前我們比較喜歡在同行之間招人，我們今天新招的在建造環節的，大部分來自于供應商、總包、設計院，這些新的合伙人的加入，也對我們的能力提升，對我們新的玩法的形成，無疑會起到一個很好的作用，這是我們能力構建的一個方面。

第二種是我們明確提出要由房地產的開發轉向不動產的開發、經營、服務并重。對不動產的經營和服務，我們也做了一些布局，也有些體會，前期的投入有點重，能力建設有一個過程，我們選用的會計政策是按成本入賬，所以每年的折舊、攤銷還不少，形成的正面的利潤貢獻還非常有限。這些經營類的業務一旦建立了能力，一旦把這個難題攻克下來了，它的長期前景還是非常好的，我們的服務性的業務，今天朱保全也跟大家介紹了萬物云的各種服務，其實在我們其它的BG、BU也有各種服務性的業務，比如說我們的酒店也有自己的品牌，比如說瞻云、悅榕莊等等。我們在這個過程中也在不斷地探索，也在找到一些新的解題方法，這就需要我們長期堅持、長期努力，長期為我們的投資人和利益各相關方創造真實的價值。

這兩方面的能力一直是我們工作的核心和重中之重。有了能力我們就可以吃能力的飯，賺能力的錢。郁亮主席經常和我們說，一定要賺手向下的錢，不要賺手向上的錢，我們要靠自己的雙手去創造，靠自己的本事去立足。在這個點上，萬科無論是集團級的合伙人，還是普通的合伙人，在這方面的共識程度也越來越高，共識達到了一致。這里面的挑戰很大，陣痛也很明顯，把時間拉長一點來看，陣痛肯定不是終點，我們還得有未來，因為我們看到城市間的人口還在流動，經濟發達地區的人口還有新增，每一類客戶換新房，甚至改廚房、改衛生間的這類真實的需求仍然存在，并且經過陣痛以后，房地產會回到新的常態。在新的常態下它仍然是一個市場規模足夠大的行業，只要在這個行業里面精耕細作，它仍然還有很多很好的機會，關鍵是我們要找到新的玩法，能夠可持續的發展，我們也能夠在開發業務縮表、減杠桿的同時，在經營類、服務類的業務里面把我們的能力打造得越來越強，讓我們的管理資產規模越來越高、越來越大，它并不必然撐大我們的資產負債表的規模，當然這兩者中間需要有一個很好的平衡。

讓我們更有信心的，除了我們自己基本想清楚了以外，我們選擇的所有的賽道，跟我們原來的主業的跨度不是那么大，還在一個合理的范圍內，并且所有的賽道里面都找得到對標的標桿，我們跟別人對標，首先是老老實實的學，學完以后爭取能夠超越。

業績短期的下降確實是一個不爭的事實，從更中長期的視角來看，我們對我們所服務的客群，我們所進入的城市，我們所選定的賽道，以及我們要構建的能力，我們還是保有信心的，也懇求我們的投資人、股東，給我們一點中長期的耐心，我們不光是股東，我們的事業合伙人機制也讓我們是劣后的擔當方，在這個過程中和股東也是一種共擔共享的關系。

我們已經選定的賽道中長期前景我們也是非常看好的，能力的構建也處于不斷增強過程當中，對中長期而言我們還是充滿信心。