改革，是一場勢在必行的深刻革命，也是一條永不停歇的進取之路。對于大港油田第一采油廠——這個已開發(fā)半個多世紀(jì)的采油廠來說，尤是如此。隨著開發(fā)總井?dāng)?shù)逐年增加、員工隊伍老齡化不斷加劇、持續(xù)大幅度自然減員，第一采油廠用工總量短缺和結(jié)構(gòu)性缺員的問題日益突出，如何在老油區(qū)蹚出一條盤活人力資源的“新路子”，成為擺在高質(zhì)量發(fā)展之路上的瓶頸難題。采油一廠深化 “油公司”模式改革，決定將第二采油作業(yè)區(qū)作為新型采油作業(yè)區(qū)建設(shè)試點，圍繞“生產(chǎn)力中人這最活躍的因素”，深化改革，走出了一條有效果、有效能、有效率、有效益的發(fā)展之路。
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“整合+精簡” 以機構(gòu)變革“提效率”
發(fā)展出題目，改革做文章。面對固有生產(chǎn)模式與人員現(xiàn)狀不適應(yīng)造成的機構(gòu)臃腫、決策效率低、流程繁瑣等問題，第二采油作業(yè)區(qū)以“大班組、扁平化、低成本、高效率”為原則，科學(xué)整合資源，大幅精簡機構(gòu)，實現(xiàn)“大班組提效率”。
第二采油作業(yè)區(qū)依托信息化建設(shè)，從基層采注組入手，在確保各項生產(chǎn)工作順利開展的情況下，將原來7個采注組按照所轄區(qū)域、產(chǎn)量規(guī)模等，合并為3個采注組，同時撤銷兩個注聚站，將注聚業(yè)務(wù)劃歸至采注組。在作業(yè)區(qū)二線班組改革上，將4個班組整合為3個，不斷提高整體管理效率和反應(yīng)速度。改革后，作業(yè)區(qū)機構(gòu)數(shù)量較之前減少53%，人員數(shù)量縮減29.1%。“大班組”模式不僅使管理更加高效順暢，也有效降低了人力成本。
同時，針對近兩年作業(yè)區(qū)資料崗位人員銳減50%的現(xiàn)狀，該區(qū)借數(shù)智油田建設(shè)東風(fēng)，統(tǒng)籌資料專業(yè)化集成管理，在作業(yè)區(qū)層面組建大資料室，將作業(yè)區(qū)和三個基層班組的油水井報警監(jiān)控、油水井動靜態(tài)生產(chǎn)數(shù)據(jù)錄入、設(shè)備運行資料、班組日常資料等進行統(tǒng)一管理，不僅優(yōu)化出8名資料崗位人員補充到一線采油工崗位，還減輕了一線班組的資料工作量，進一步提升了作業(yè)區(qū)資料運行效率。
“調(diào)整+優(yōu)化” 從員工隊伍“挖潛能”
改革舉措越是精準(zhǔn)，就越能發(fā)揮“四兩撥千斤”的效果。第二采油作業(yè)區(qū)深挖員工隊伍潛能，進一步優(yōu)化低效崗位，整合關(guān)聯(lián)崗位，助推人力資本不斷增值。
“我們打破崗位界限，推行‘一專多能、一崗多職’的大崗位設(shè)置，原來兩三個崗位的工作，現(xiàn)在只需要一人負(fù)責(zé)，大大節(jié)約了人力。”提起作業(yè)二區(qū)推行的“大崗位”模式，作業(yè)區(qū)經(jīng)理曾勇十分感慨，小小的改革舉措不僅能釋放出富裕的二線員工，還能激活員工工作“大能量”。
“大崗位”模式是第二采油作業(yè)區(qū)優(yōu)化崗位配置、調(diào)整管理模式的一個縮影。此外，作業(yè)區(qū)不斷推出精準(zhǔn)有力措施，每一項都落地有聲、開花結(jié)果。
第二采油作業(yè)區(qū)調(diào)整夜巡模式，將2個夜巡片區(qū)合二為一，配套對 “線上+線下” 夜巡點位進行優(yōu)化調(diào)整，顯性富余出5名人員；將兩個注聚夜班崗位與加藥崗合并，優(yōu)化6名員工；撤銷全部專職司機崗位，由通過準(zhǔn)駕考核的崗位員工兼職駕駛員，優(yōu)化出4名員工……截至目前，該區(qū)共計優(yōu)化出18名富余人員，按照“核心業(yè)務(wù)按標(biāo)準(zhǔn)配齊配強，非核心業(yè)務(wù)非必要不增加”的原則，將其補充至采油一線崗位，崗位缺員問題有效緩解，核心崗位人員力量明顯增強。
“承包+激勵” 向機制創(chuàng)新“要效益”
改革蹄疾步穩(wěn)，縱深推進。面對新型采油作業(yè)區(qū)建設(shè)帶來的重大機遇，第二采油作業(yè)區(qū)更是以主動作為的姿態(tài)，在管理機制創(chuàng)新上做文章，將人力資源“主動權(quán)”牢牢把握在手中。
作業(yè)區(qū)瞄準(zhǔn)油氣生產(chǎn)主營業(yè)務(wù)，在實現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場可視化、數(shù)據(jù)采集自動化、動態(tài)調(diào)整精準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，大膽進行采注組承包制改革嘗試。選取改革條件較好的采注二組作為試點，精選部分“精兵強將”對班組全部271口油水井進行承包，負(fù)責(zé)油水井的日常巡檢、維護等工作。在個人收入方面，鼓勵能者多勞、多勞多得，將業(yè)績薪酬與設(shè)備管理情況、產(chǎn)量運行情況等指標(biāo)硬掛鉤，激發(fā)員工主動性、積極性。
“雖然說新崗位比較辛苦，擔(dān)負(fù)責(zé)任也大，但月收入比原崗位高出不少，每天干得充實且愉快。”管井工梁玉鵬說道。改革后，采注二組員工由18人下降至8人，人均管井?dāng)?shù)由15口/人增加至34口/人，實現(xiàn)了勞動生產(chǎn)率翻番。
應(yīng)著新型采油作業(yè)區(qū)改革重錘陣陣落地聲，近兩年，第二采油作業(yè)區(qū)累計盤活用工36人，油氣產(chǎn)量超計劃線運行，人均勞動生產(chǎn)率同比增長18.8%。如今，他們正在加緊探索形成一批可借鑒、可復(fù)制、可推廣的改革經(jīng)驗，為“油公司”模式改革提供“紅旗樣板”。相信隨著更多后續(xù)改革舉措的出臺，必將助力第一采油廠“精干高效、效益優(yōu)先”的高質(zhì)量發(fā)展道路越走越寬闊，為國內(nèi)一流數(shù)智油田建設(shè)提供有益的人力資源改革樣本。
