“未來的房地產…活下來的，一定就是用8元的本錢，借2元，做10元生意的企業。”這是一名知名地產商人最近的感嘆，他的觀點得到無數同行的贊同。
可是，很少有人知道，早在26年前，中奧就已經以類似的理念在發展，并且從未受行業高杠桿的影響。
這也許和企業的核心價值觀有非常大的關系。致力于傳承“體育家精神”的中奧地產，尊崇公正、平等、競爭的原則，一直秉承穩扎穩打，務實高效，追求卓越的企業風格。
因為這種精神，中奧一直注重自身能力的提升，而不盲目借助外力。在整個行業面臨去借貸杠桿壓力下，中奧依然能穩健發展，有足夠的“安全墊”，度過每一個地產周期。
踩對賽點
回溯過去的26年，可以發現中奧地產踏準了絕大部分經濟周期的每一次機遇。
迎著改革的春風，1995年中奧地產正式創立，自此成為國內最早一批地產開發商之一。隨后，98年的住房政策改革，就為中奧地產帶來了一個重要的機遇。中奧抓住契機，在南昌推出首批高端住宅項目——南昌御錦城等,前瞻性布局“品質型”產品戰略。一經問世便廣受好評，率先讓一部分業主擁有了品質住宅小區的居住體驗。
2001年北京申奧成功，成為2008年賽事的主辦城市。在舉國沸騰之際，中奧地產明確了自身定位，深耕“運動”基因。在2005年與國家體育總局旗下唯一全資上市控股公司中體產業集團攜作，推出特色化大盤——奧林匹克花園。2007年，中奧首入長三角，打造出無錫奧林匹克花園等一系列優質項目陸續問世。同時，在江西區域打造九江首個超級城市綜合體項目——九江中奧廣場，這一城市封面級作品賦能城市運動活力，全方位展示中奧的運動基因。同時，進一步提升了中奧在該區域的口碑及影響力。
當房地產行業開始調控之際，已有多個標桿項目加持的中奧正式開啟多元化發展模式，保持主業穩定發展的步伐不變的基礎上，并早于2015年布局商業，開啟商業地產領域的布局。
當中國經濟在2014年-2016年進入新常態，中國經濟的主要矛盾開始轉向:人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾，并確定了“房住不炒”，中奧積極響應國策，深度挖掘目標客群的住房需求，把業務聚焦于產品本身，深耕“運動地產”相繼推出多個高品質項目。同時在企業經營方面始終堅持低負債、穩健發展的模式前進。
2020年以來，隨著“三道紅線”、土地兩集中等新政的頒布，地產行業邁入管理紅利時代。2021，繼續堅定著“穩健經營”戰略，及靈活的“三角動態平衡”策略。在確保財務健康的情況下，實現規模和利潤的增長。
順勢而為
中國地產發展的幾十年間，起起伏伏，穿越每個地產周期絕非易事，而中奧在每次下行期儲糧過冬。在行業冷凍期開始拿低價地，留足利潤空間及“安全墊”。這和中奧地產秉承體育家精神，穩扎穩打，務實高效的風格有直接關系。跑過長跑的人都知道，掌握好節奏，是取得優異成績的一個關鍵元素。
中奧早在二十多年前就意識到，中國的房地產行業的發展，是馬拉松式的賽程。要想在這個行業，能夠取得非凡的成就，中奧需要堅決保持自己的節奏。正因為這種定力，中奧地產制定了自己的靈動策略：在行業發展高潮期，中奧不盲目跟風加杠桿；到行業低潮期，便會儲糧過冬。
在過去的26年時間里，中奧地產的這種逆周期能力，為他們帶來可觀的利潤和凈資產的高增長。堅定著“穩健經營”戰略，及靈活的“三角動態平衡”策略。所謂“三角動態平衡”，即規模和負債率實際上是相對立的，中奧作為一家穩健的企業，不會為了放大規模，而過度上杠桿增加負債率。而利潤則又和規模有關聯，如果要增長利潤，就必須適當地放大一點規模。靈活調控這三者，但終極目標是必須保持他們之間的動態平衡。
中奧先后提出4代產品戰略：
- 產品力1.0時代——樂活運動家。成功打造江西奧林匹克花園、九江奧林匹克花園、無錫奧林匹克花園、九江奧城國際等首批運動社區；
- 產品力2.0時代——家門口的運動場。其中奧·江南云筑、紅星中奧廣場、中奧·天賦等項目在社區融入主題運動元素，無一例外成為當地紅盤。
- 產品力3.0時代——健康運動社區。中奧于2020年提出，以全齡段，全天候，全方位打造的“三全計劃”——《中奧健康運動計劃》從飲食健康、運動健康、成長健康的角度，為業主解決“健康運動”顧慮。希望通過綜合提升中奧業主的運動健康居住體驗，做“健康運動社區倡導者”。基于此，中奧打造了中奧·濱河境、中奧·朗境薹、中奧天賦等項目。
得一提的是，在第十八屆中國房地產品牌發展高峰論壇”上，中奧·濱河境項目榮獲“2021綠色健康項目優秀品牌”。這也是中奧·濱河境繼獲得2021日本IDPA AWARD國際先鋒設計大獎之后的又一重磅獎項，中奧通過科技、健康、低碳、可持續的品牌特征，傳遞綠色發展的價值，獲得業內高度認可，進一步提升了集團品牌的知名度和競爭力。
- 產品力4.0——未來全能健康運動社區。中奧堅持打磨自身產品力并于今年提出邁向4.0時代，未來將以實現客戶需求、科學運動為目標，打造全能健康運動社區，成為行業典范。
而除了“三角動態平衡”策略，中奧的資產也比其他房企更輕。在其他房企動軋要求土儲規模達到滿足三到五年開發水平時，中奧卻堅持不囤地，將土儲控制在一到兩年的水平。
在房地產行業再次轉向之際，中奧地產的案例說明，決定一家企業終極發展的，其實是公司的核心價值觀，后者是在房地產由快變慢的星辰里、大海上，航行得更遠、更穩的關鍵。
