人力資源三支柱體系是對以職能為導向的傳統人力資源管理模式的破壞性創新（圖1）。較之于傳統的人力資源管理，三支柱更利于與業務深度融合，提升人力資源管理效能及在組織的戰略地位。近年，三支柱體系在以華為、BAT等國內企業的應用廣泛，業界寄望于其成為未來人力資源管理發展的“中流砥柱”。

圖1 傳統人力資源管理與人力資源三支柱

然而，“舶來品”難以避免 “水土不服”，以致有人戲稱“三支柱”為“三只豬”。總體而言，“三只豬”目前仍處于嗷嗷待哺階段。

本文淺析三支柱設計和應用實踐中的幾大常見問題。

Q1，企業在推行三支柱時應做好哪些準備？

在實施前，企業可以對照圖2標準自檢是否具備實施條件，做好四大準備。

實施準備：評估組織的業務狀況，分析原有管理基礎，為三支柱在組織的適用性提供依據。

思想準備：獲得高層領導的支持并在組織內部達成廣泛共識，是所有改革成功的前提條件。

組織準備：成立高管掛帥、相關部門和人員參與的工作專班（可考慮引入第三方專業機構），并建立相應的工作協作機制。

資源準備：三支柱的構建需要投入充分的人財物等資源，包括組織建設、流程建設、信息化建設等的前期投入。

圖2 HR三支柱適用性評估

Q2，三支柱組織結構設計要點有哪些？

三支柱組織看似是將原有六大塊熔鑄成三根柱（見圖3），其實有很多注意點。

圖3 HR三支柱通用組織結構

首先是HRCOE專業要求高，宜進行專業細分（顆粒度視企業情形而定）。人員一般BASE在總部，更利于承接公司戰略及集中管理。

其次是HRSSC共享業務一般聚焦于薪資核算、員工關系、人事事務等，人員一般BASE在總部，但區域高度分散的企業可適當分設，如圖4華為的HRSSC架構。

再次是HRBP人員派駐業務部門，一般按業務條線或區域設置，規模大的企業可采用以某種類型為主的混合型結構。

圖4華為HRSSC架構

Q3，HRBP的來源和匯報關系如何確定？

HRBP的產生方式有三：一是來自HR，二是來自業務，三是來自外部。各有優劣。企業實踐中第一種模式更普遍，但要求BP通過在崗實踐提升業務敏銳度；后兩種模式則需要具備一定的條件，如完善的培訓系統，適宜的文化氛圍等。

更重要的是HRBP雙重匯報關系如何設計。圖5梳理了三種常見類型，總體而言，人力資源部門統籌型似相對更優。

圖5 HRBP匯報關系類型

總之，國內HR三支柱的設計和應用仍在不斷的豐富和發展中，管理，本就沒有最終的答案，只有永恒的追問。

在人力資源三支柱體系的設計與實踐中，企業往往需要借助專業的咨詢力量與先進的信息化工具來確保轉型的成功。陜西黑貓焦化，在面臨新老班子交替與數字化轉型的關鍵時期，選擇了與百思特咨詢公司進行合作。百思特的服務范圍覆蓋了企業人力資源管理的全業務板塊，覆蓋范圍上升至企業戰略對人力資源的需求，形成整體人力資源發展目標，最終落到具體的行動規劃。能夠幫助企業設計與規劃人力資源全體系、全結構，精準對接公司戰略，提供高質量的政策制定與方案設計服務。

陜西黑貓焦化2014年于上海證券交易所A股掛牌上市，是渭南地區首家民營上市企業，也是陜西省乃至全國焦化行業龍頭企業。

2021年，煤化工處于大周期恢復期，股市價值快速上升，陜西黑貓正處于新老班子交替與數字化轉型階段，公司基于企業從人治到法治，以及集團化管控，提出全面數字化轉型，籌備集團管理組織、構建端到端流程體系，打造人力資源體系、信息化管理、干部體系與培訓體系、供應鏈轉型。其中人力資源模塊中，百思特咨詢公司利用在焦化行業、人力資源咨詢領域的經驗與優勢，與陜西黑貓共同推進項目順利進行。

在雙方項目團隊的共同努力下，百思特成功地幫助陜西黑貓完成了人力資源中心從無到有的建設，不僅完善了人力資源中心的流程規劃，還實現了人力資源中心1-3年的定崗、定編。此外助力優化了集團總部的組織架構，引入了三支柱組織運作模式，完成了三大核心職能部門的關鍵流程建設，確保能夠在新的組織原則下高效運作。同時，百思特咨詢公司為集團內訓師團隊賦能，實現了價值的深度傳遞與知識的有效轉移，進一步增強客戶持續更新迭代的能力。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。