盡管經歷了整整40年的櫛風沐雨，發展壯大，TCL依然秉持那份初心，和務實進取的風格，砥礪前行，不放過身邊每一個機會，積極創新求變，力求做大做強做久。回顧40年發展史，可以清晰地看到TCL發展的“三大主義”。
作者 | 段傳敏（戰略營銷觀察家）
流火的7月，我在廣州建博會上遇到了TCL實業控股CEO王成。這次，他攜今年新推出的靈悉C12全套系AI家電、 8K Mini LED領曜智屏等明星級新品，并首次整合旗下幾乎所有產品品類亮相，在B端市場引發了轟動。
盡管建材家居行業市場巨大，但里面的企業大多屬于中小企業，規模最大的幾家企業也就是在百億左右，因此，像TCL這樣千億規模的企業躋身其中，顯得異常突出。據悉，在2021廣州建博會舉辦的“葵花獎”智能家居評選頒獎盛典中，TCL成功斬獲14項大獎，其中，TCL X12 8K Mini LED領曜智屏更是奪得葵花獎最高榮譽——2021智能家居產品金獎。
TCL這個量級的企業積極參與家居行業展會頗值得玩味。顯然，它不但力推家電企業和家居企業在智能家居方向上的接軌，而且在積極探索家居、家電在家場景營銷上的互通互動，因為，正在進行的場景、生活方式消費變遷和日趨強烈的競爭，正前所未有地將家電和家居兩大產業版塊有機地拼接起來。
不錯，這還是我認識的那個TCL。盡管經歷了整整40年的櫛風沐雨，發展壯大，TCL依然秉持那份初心，和務實進取的風格，砥礪前行，不放過身邊每一個機會，積極創新求變，力求做大做強做久。
我與TCL有過一段特殊的緣分，因此，對其格外的關注。回顧40年發展史，可以清晰地看到TCL發展的“三大主義”。
做大：市場主義
TCL的前身是1981年成立的中港合資TTK家庭電器公司，主要生產卡式磁帶；1985年進軍電話機業務，三四年時間成為電話機大王；1993年，彩電市場崛起，TCL推出28吋大屏幕彩電，用了七八年時間成為國內彩電三強，電子行業的佼佼者。
上個世紀八九十年代屬于改革開放之初，不但國門率先在廣東洞開，而且改革率先在南方實驗，機會像潮水一樣涌現出來，因此，那個時代的企業都不免帶有典型的機會主義特征。不過，機會也是市場帶來的，誰抓住了新產品，贏得迅速擴容的市場，誰就可能獲得快速的發展。
因此，TCL是國內最早提出“以市場為導向”“先有市場后建工廠”等理念的企業，并在上世紀90年建成以分公司為核心的龐大的家電營銷網絡。
90年代末期，TCL在電話機、電視機業務均取得優勢地位的情況下，雄心勃勃，繼續全方位發力：一、成立白家電事業部，進軍空調、冰箱、洗衣機業務；二、進軍手機、電腦業務；三、在越南成立分公司、建立工廠，開啟國際化營銷旅程，3C產業多元化戰略成型，同時國內市場與國際市場并舉。
這里面，手機業務表現最為杰出，僅用了三四年的時間，依靠數款寶石手機就迅速膨脹規模，2002年接近100億元，成為國產手機的老大。
從電話機大王到彩電業王牌，再到手機業老大，TCL展現出鮮明的特點：一、善于抓住市場機會；二、善于進攻，將優勢短時間放大成為王者；三、善于吸納培養人才，三個產業的領軍人物均不同。這和柳傳志當年的管理三要素“搭班子、定戰略、帶隊伍”異曲同工，TCL的順序和重心略有不同——TCL的特點是”找市場（戰略），選班子，找路子(帶隊伍）”。
相比聯想、海爾等北方企業，TCL在運營上體現出更多自下而上的民主自治特征，事業部、子公司和分公司權限頗大，這種模式在激發創新與活力、推動成長與壯大上功不可沒，也相當程度上家電行業帶來巨大的影響與創新經驗。比如，空調行業后來推行的省區公司制是一例。
2004年，這種“市場主義”將TCL帶到一個歷史性巔峰。這一年，TCL先后并購了法國湯姆遜彩電業務、阿爾卡特手機業務，全球營收近400億元，聲勢超越了當年收購IBM 個人PC業務的聯想。這一年，TCL董事長李東生的聲望也達到一個歷史高點，被央視評為“中國年度經濟人物”，被《時代》周刊、《財富》雜志評為“全球最具影響力商界領袖”“亞洲風云人物”，榮獲法國國家榮譽勛章。
盡管后來一度因激進并購遭遇重大挫折，但“市場主義”的思維依然是TCL發展的主軸，只不過，后來的李東生換了路線，將競爭力的核心從外部轉向內部，由做大轉到做強。
做強：歸核主義
2004年，TCL一躍成為全球最大的彩電企業，這是歷史上的首次。為此，TCL僅用了10余年的時間。
然而，這個“最大”卻是一個虛胖的巨人，因為彼時一場彩電業的產業革命正在形成，傳統的CRT電視正迎來衰落，以液晶為技術路線的平板電視開始呈現出跨越式的發展。2005年，中國駛入平板電視元年。索尼決定放棄等離子電視和CRT電視后續研發、生產工作，東芝也宣布退出等離子市場，這兩個CRT時代的全球巨頭開始全力推進液晶電視的生產研發和銷售。
2006年平板電視真正進入到普及和爆炸式增長的黃金時代，2007年就已逐漸成熟，2008年北京奧運會實現全程高清轉播……產業革命的速度如此之快，讓剛剛并購湯姆遜傳統彩電業務的TCL頓時陷入困境。
盡管經歷了十多年的高速發展，國內崛起的彩電企業經常受到核心技術的拷問：CRT時代，核心的顯像技術被日本掌握，液晶平板時代，中國企業不得不依賴韓國的技術與供應，以至于彩電行業被人們詬病為沒有核心競爭力的“組裝車間”。
兩樁跨國并購并未帶來理想中的核心技術和規模經濟，反而令自身拖入巨額虧損泥潭，一度面臨上市公司ST和險被摘牌的命運：手機業務急轉直下，彩電業務陷入轉型困境，TCL被出售國際電工自救……
人們以為此時的TCL已經很難脫身，遑論什么核心技術的追逐？但2006年李東生憑借《鷹的重生》文章，清晰地昭示TCL的倔強與勇敢。它大聲宣告，TCL堅持推進全球化戰略的愿景，成為受人尊敬和具有創新能力的全球領先企業。
不為人知的是，在09年之前TCL 就已經在策劃合作建設一條液晶面板生產線。在TCL陷入巨虧的時間里，依然沒有放棄對該項目的討論。2009年，它決定自行投資建立8.5代液晶面板生產線，因為核心的技術和能力必須掌握在自己手里。
要知道，液晶面板生產線是資金密集型的投資項目，不但至少要投上百億甚至數百億，而且產業周期波動大，對技術人才要求甚高。以前，這樣的項目基本上是國家工程，而TCL此時自顧尚且不暇，且在液晶面板生產上幾無基礎，會不會再度陷入更大的投資泥潭？
當時一個現實的例子就是京東方。自從2003年以3.5億美元收購韓國現代旗下的HYDISTFT-LCD業務、投資12 億美元自主建設北京第5代TFT-LCD生產線，2006 年，先后投建了TFT-LCD 用背光源項目、CCFL（冷陰極燈）項目和大尺寸TFT-LCD 用彩色濾光片（CF）生產線項目，公司經營每況愈下，2008年該公司就陷入巨額虧損，三年累計虧損40多億，不得不靠政府補貼和繼續增發股票圈錢繼續。這樣的情形難道不值得TCL再三掂量嗎？
再三掂量的結果，TCL堅持“歸核主義”，一定要擁有自己的核心技術，在源頭控制核心部件，不再受制于人。就這樣，TCL靠著這股決心贏得了深圳市政府的支持。2009年，預計注冊資本 183.4億元、由TCL集團和深超公司合資成立的TCL華星光電技術有限公司成立。
華星光電采用自主團隊、自主研發、自主建設的模式，奇跡般地創造了華星速度和深圳速度：一、從打樁建設到量產只用了19月！二、到四年之后的2013年，華星光電成長為中國大陸最大、全球第五大的液晶電視面板供應商，實現營業收入達68.2億元，利潤8.9億。成長盈利之快，堪稱行業奇跡。
TCL又一次贏了！成為舉足輕重的“液晶電視面板之王”。
之后，華星光電不但成為TCL業績和利潤的重要來源，更成為TCL彩電業務的強力支撐。2017年TCL多媒體（即電視業務）業務逆勢大增22.4%，利潤同比大增345.7%。更重要的是，在華星光電技術和部件的支撐下，TCL在彩電、智能家居等產業方向上正獲得密集的技術爆發產品，不但在智能家居上推出靈悉C12套系AI家電，實現黑電、白電、廚電和安防等四大品類八種產品間的跨屏信息流傳的重大突破，而且世界獨創性地引領Mini LED技術路線并引發全球效仿。
在華星光電、京東方等國產面板商的有力支持下，2014年-2018年，中國TV廠商在全球開始群星閃耀，市場份額增長了9個百分點，達到36%，成為全球銷量第一。2019年，TCL電視同比增長12％，全球出貨量已突破3200萬臺，再度成為中國排名第一，2020年TCL電視已躋身全球前二位（僅次于三星）。那個昔日的彩電王牌又重新回來了，而且成為海外銷售占比接近50%、擁有強烈供應鏈優勢和核心技術能力的全球化領先企業。
然而，李東生率領的TCL仍未止步，立志實業報國的他又將目光投身半導體材料。2020年7月，TCL 100%收購天津中環電子信息集團有限公司(以下簡稱“中環集團”)，后者擁有上市公司“中環股份”25%的股權（后增持至27.87%）。中環股份則主要從事半導體光伏及半導體材料的研發和生產。
如此一來，TCL已擁有三大核心產業：智能終端、半導體顯示、半導體光伏及半導體材料。相比以往在消費電子方向多元化的擴張，如今的TCL雖然仍然呈現出多元化經營的顯著特點，但歸核主義更為突出，變成了縱向一體化基礎上的多元化，圍繞一個產業縱深領域的三個核心節點展開。三者相互依托，提供核心支持，既有強烈的供應鏈核心優勢，又有深厚的技術能力為依托，成為具有高科技產業協同特色的全球化企業集團。
做久：變革主義
按說，一個40歲的企業很容易陷入老化，更容易因企業家或企業局部能力的不足而流于平庸，但TCL不但敢為天下先，擁有在較短的時間就傲立潮頭的強大執行力，而且越戰越勇，越戰越年輕，讓人頗為驚訝。
且不說TCL在液晶平板為核心的半導體顯示以及今年在半導體材料上的進取，單就TCL以彩電為核心的智能終端事業集群近年來的顯著變化就可見一斑。該事業集群承繼和發展了TCL早先的3C多元化經營格局，雖然在過程中甩掉了電工、電腦等業務，但近幾年在年輕化、科技化、智能化的道路上進行大刀闊斧的變革，不但彩電（現在已變身為智屏）業務更強，占據了國際化和核心技術的高地，而且空調和冰箱（今年成為奧馬冰箱第一大股東）業務也已名列前茅，更重要的是，在5G+AI+IOT的技術驅動下，TCL已經在智能家居的賽道上取得先發創新優勢，這讓TCL的智能終端產業集群的諸多產品開始前所未有地發揮協同效應。
為什么TCL會有如此巨大的變化？為什么TCL能穿越企業的生命周期和產業的經濟周期？
我認為，除了作為企業家的李東生敢于進取、力爭上游的精神與努力，更重要的是TCL擁有的變革精神。李東生也曾這樣自我總結：“TCL的發展……就是一部變革創新史。變革的基因已經深深植入TCL的肌體，深刻地影響著TCL的企業文化，影響著TCL的發展走向，也相當大程度地影響著TCL的未來。”
在40年發展歷史中，TCL經歷了三大變革：
一、1998年首次導入企業變革，在亞洲金融危機沖擊下，TCL通過經營變革、管理創新，建立起現代企業經營管理體系，從一個地方企業變成全國性經營的企業，進入中國電子信息產業10強。
二、2002年開啟的變革分為兩個階段：2002-2005年是第一階段，這一輪變革主要解決充分授權與承擔責任的矛盾、大團隊與“小圈子”現象、規范管理與保持速度和效率優勢、如何倡導創新學習型企業文化這四方面問題，并確立了TCL國際化的戰略方向，標志著TCL開始向規范化、制度化、國際化的現代企業管理邁進。2006-2013則是第二階段，以2006年那篇著名的《鷹的重生》文章開始，反思了開展國際化經營以來的成敗得失，對企業文化、經營戰略和管理模式進行深刻的剖析反思。李東生認為，企業文化和管理觀念如何適應國際化的經營已成為我們最大的瓶頸。他隨后主導了企業從管理理念到組織結構再到企業文化，進行了大刀闊斧的全面變革創新。在經營規模上主動做減法，建立全面預算管理制度和激勵分享機制，激發團隊潛能，使企業重新恢復了生機和競爭力。此次變革的一項重大成果是，在文化的牽引下確立更清晰的戰略路徑，更重視技術研發和投入，TCL開始朝著科技集團的方向轉型升級，堅定并落實了華星光電的投資。
三、2016年開始的公司再造革命。這種再造包括幾個方面：1.再度進行體制變革。將華星光電分立，變身成為獨立的上市公司“TCL科技”，將面向消費者終端原3C業務群整合成TCL實業，統一運營所有智能終端事業群；
2.推進“雙+”戰略轉型變革。將業務重心轉向“智能+互聯網”，業務形態從傳統硬件轉向“產品+服務”；
3.“優化組織”。是要減官精兵簡政，打造簡潔高效，更加扁平化的組織和流程，降低管理成本，提升經營效益；
4.大力推進TCL品牌的年輕化、科技化、數字化、全球化建設。
目前，在TCL董事長李東生的推動下，體制變革已經圓滿完成，TCL科技（華星光電）業務正進入收獲期，開始積極布局Mini，Micro 印刷OLED領域，繼續在半導體顯示領域深耕；
TCL實業則在CEO王成的率領下承擔起后三者的變革重任，取得顯著成效，不但提高了企業的科技化、數字化和全球化水平，更是在品牌和組織年輕化方面令人印象深刻，同時，在營收規模上正在單獨跨越千億門檻，朝著2000億的目標邁進。
無疑，企業組織和人的肌體一樣，是有生老病亡的規律的，因此，百年企業的確是一個巨大的挑戰。但企業組織并未自然肌體不可逆轉，面對時間的推移、企業和產業等等永恒的變化，以變應變是企業前進的必須，因為“變則通，通則久”，變革主義是成就百年企業的必然根基。
從歷史上看，TCL的確是一家有著變革創新傳統，具備強烈變革基因和能力的企業。企業在發展的過程中總會遇到各種挑戰和困難，但如果正視困難、迎難而上，則困難和危機就會變成企業邁向更高臺階的良機。這是TCL40年帶給我們的寶貴經驗。當然，這背后的企業家精神更是功不可沒，如果只抱著賺錢就跑的心理，如果只抱著名利思維，那么企業做得再大也會有跌落的那一天。相反，如果抱著強烈的產業報國、實業興邦的宏圖大志，則企業前進和向上的發動機會生生不息。TCL敢于探索科技“無人區”、高科技、長周期、重資產的戰略產業，敢于不斷變革創新，建成全球領先的智能科技企業集團，這背后一定有著強烈的實業夢，有著做大做強做久的大志宏圖。
教練式顧問——業績倍增之道
段傳敏，戰略營銷專家，橫跨企業、專業、媒體三界研究人士，被譽為“實戰中的研究派，研究中的實戰派”，長期擔任多家企業的戰略營銷與發展顧問。
倡導“教練式顧問——業績倍增之道”，通過“定方向，搭班子，找路子，配資源，抓落地”等五步，圍繞“定向、執行、整合”三大模塊，以成果為導向，協助企業實現業績高速增長目標。
免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。
